滴滴出行以80萬人民幣起家，三年內(nèi)做到估值超165億美金，擁有超2億用戶，是全球最大的一站式移動出行平臺。它究竟是如何做到的？
滴滴之行，有四個關(guān)鍵詞：快，戰(zhàn)略，對的人，執(zhí)行力。
快，是沒有一個行業(yè)比打車軟件的競爭更為慘烈，滴滴快的總裁柳青甚至說競爭時間窗口只有三個月，各位滴滴高管也坦言，我們是按周月制定規(guī)劃。所以，滴滴內(nèi)部非常有危機(jī)感，最激烈的競爭和政策監(jiān)管一直在倒逼它的成長。
為什么高舉高打？行業(yè)競爭太快，太血腥
今年情人節(jié)，滴滴快的合并，不到半年融資30億美元，滴滴快的ceo程維說，合并前去年12月滴滴融了7億美金，加上快的融了6億美金，我們認(rèn)為應(yīng)該夠花很久了，很多公司上市都才拿2億美金。但沒想到過了半年又在融資，還一下融了30億美元，刷新了未上市公司的單輪融資額紀(jì)錄。
為什么？滴滴快的戰(zhàn)略部高級總監(jiān)仇廣宇的回答是，合并之后行業(yè)競爭格局整體升級，變化簡直太快了！
年初，Uber曾找滴滴談判，開出的條件是，要么接受Uber投資40%，要么被Uber打敗。在春節(jié)時，Uber趁著兩家公司合并，迅速推出人民優(yōu)步，用低價策略進(jìn)攻市場。“面臨著在全球四百億美金估值的巨無霸，壓力太大了。如果Uber專車單量起來了，資本市場會選擇性投票，那滴滴和快的就等著完蛋。”仇廣宇說，面對閃電戰(zhàn)攻擊，滴滴快的扛住了。在快速的產(chǎn)品、戰(zhàn)略調(diào)整后，第二季度，滴滴快的獲得了80%的專車市場份額。
程維是實用主義的戰(zhàn)爭史愛好者，他會帶著團(tuán)隊學(xué)習(xí)近現(xiàn)代戰(zhàn)爭史，再看BAT，看互聯(lián)網(wǎng)各行業(yè)的前三名競爭，內(nèi)部迅速分析學(xué)習(xí)，再來修正戰(zhàn)略。
回顧去年規(guī)模達(dá)20億人民幣的滴滴和快的出租車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，程維說“這很像凡爾登戰(zhàn)役。在巨大的消耗戰(zhàn)之中，到底誰會贏，于是就看到在武器、在一些偶發(fā)因素上，怎么能夠把握好每一步。一戰(zhàn)打完以后，因為巨大的消耗，使得二戰(zhàn)的時候大家選擇的是閃電戰(zhàn)，怎么能最快最有效組織資源，快速奔跑去贏得市場。”
打車軟件前期靠大量補(bǔ)貼占有市場，形成用戶習(xí)慣，長期看來不可持續(xù)，如果不能盈利，商業(yè)模式不可持續(xù)的話，社會價值也創(chuàng)造不出來。
滴滴內(nèi)部算過，出租車移動出行的市場規(guī)模一年是500億，專車是2000億，合并談得很快，因為大家都瞄準(zhǔn)了移動出行的所有細(xì)分領(lǐng)域，不想在出租車?yán)镩L時間內(nèi)耗。
北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心教授周其仁也提醒滴滴，做專車也不解決問題，必須要把社會上的閑置資源整合起來。
因為共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度后，物不再以稀為貴，在共享基礎(chǔ)上，人們不再有對物質(zhì)迫切的所有權(quán)需求，而是只要在有需要的時間段有使用權(quán)即可。
交通出行領(lǐng)域未來會跟互聯(lián)網(wǎng)更融合，會更加市場化。
隨之，滴滴不斷推出新業(yè)務(wù)，5月快車、企業(yè)用車，6月順風(fēng)車，7月代駕，8月大巴，10月試駕。
滴滴快的CEO——程維
各路高手加入滴滴，怎么保持戰(zhàn)斗力一致
滴滴快的副總裁、滴滴學(xué)院院長周全剛加入滴滴八個月，他的切身感受是，在騰訊比在平安節(jié)奏快，滴滴又比當(dāng)年在騰訊還要快，這里是按周按月做規(guī)劃。
以前滴滴靠資本、營銷、補(bǔ)貼驅(qū)動發(fā)展，往下轉(zhuǎn)型，周全認(rèn)為未來更多靠用戶體驗，滴滴從上個月開始，抓全員來提升體驗，抓BUG，只靠補(bǔ)貼用戶，難以形成忠誠度。
滴滴未來三年目標(biāo)，叫3313戰(zhàn)略，每天服務(wù)3000萬人，三分鐘之內(nèi)車到面前，每天服務(wù)3000萬的用戶和1000萬的司機(jī)。實際上，要達(dá)到這樣的目標(biāo)非常不容易，背后需要強(qiáng)有效的組織體系以支撐。
對此，依文集團(tuán)董事長夏華提出了大家都關(guān)注的問題，各方高手加入滴滴，團(tuán)隊到了快五千人，怎么讓團(tuán)隊保持一致地驅(qū)動力呢？周全說滴滴將繼續(xù)夯實三點：
一事業(yè)心驅(qū)動。因為大家進(jìn)入滴滴的價值觀一致，都是“再次出發(fā)”。
二高層以身作則，保持以創(chuàng)業(yè)心態(tài)打戰(zhàn)。柳青從高盛出來，放棄400萬美元的年薪，現(xiàn)在出差也是漢庭全季酒店的標(biāo)準(zhǔn)，員工們都看得到。
三管理層“在路上”會議，互相照鏡子。
“不管多忙，中高層每月必須拉兩天出去開會，因為越是忙，在狂奔之路，互相總結(jié)學(xué)習(xí)，讓自己停下來思考，顯得更重要。在互聯(lián)網(wǎng)時代，內(nèi)部營造各種場域，激發(fā)式地一起磨練心性，磨業(yè)務(wù)。整個過程，程維、柳青都和大家一起。”
程維自創(chuàng)內(nèi)部管理三條軍規(guī)
滴滴快的人力資源企業(yè)文化總監(jiān)谷靜的分享，受到了大家一致力贊，她經(jīng)歷了滴滴從二十幾人到快五千人的全過程，內(nèi)部都親切叫她谷師傅。她發(fā)現(xiàn)老大程維在各種場合，會不厭其煩，不斷強(qiáng)調(diào)自己寫的“管理者約法三章”。如果程維發(fā)現(xiàn)了內(nèi)部問題，一定會拿出三條原則去對照：
團(tuán)隊一切的問題都是管理者的問題；
坦誠溝通講真話；
說到做到。
滴滴有“照鏡子”的文化，形式是在路上會議，內(nèi)部叫“把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉”。
谷師傅說，“所有人對你拍磚，還不能回嘴，只能聽別人對自己萬劍穿心，我的助理在一邊哭，可謂歷歷在目。所以在內(nèi)部，我們是往死里拍你的伙伴，在外部，往死里頂你的伙伴。”
到了后期，大家也不好意思拍了，程維就設(shè)立了一個“毒舌獎”，真正做到營造不斷拍死同伴的環(huán)境。
今年在路上會議改為了“在風(fēng)口”會議。意在提醒內(nèi)部，現(xiàn)在做的不錯，是因為運(yùn)氣，因為時代，因為資本，因為行業(yè)的特性。但滴滴自己還有太多事情沒有做好，而且風(fēng)一定會走。
三年來，滴滴內(nèi)部花了很多時間去總結(jié)和沉淀。仗打完，必需復(fù)盤。程維說，“我們是少有的在很短時間里面反復(fù)去錘煉怎么做新業(yè)務(wù)的公司，從架構(gòu)到業(yè)務(wù)打法。這半年時間，我們每兩個月推出一個業(yè)務(wù)，花一個月時間做到市場第一名。背后其實是對怎么孵化一個新業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)到團(tuán)隊的反復(fù)總結(jié)。”
柳青加入后的內(nèi)部變化？
2014年7月柳青正式進(jìn)入滴滴，就在當(dāng)年12月，她用20天主導(dǎo)了滴滴D輪融資，獲得淡馬錫、俄羅斯DST和騰訊所投7億美元。今年7月，滴滴快的合并后又完成了30億美元融資，歷時兩周。據(jù)柳青透露，滴滴現(xiàn)金儲備超過35億美元。
合并之后，公司新開設(shè)了多條事業(yè)線，滴滴內(nèi)部協(xié)同出現(xiàn)了困難，谷師傅真實地描述說，仿佛要互相撕才能做事，但是柳青很快指出，“在團(tuán)隊，總是為了證明自己是對的，有意義嗎？”
她為滴滴帶來了三句話：
“不是為了證明自己，而是突破自己”，
“在團(tuán)隊，你不是為了證明自己是對的，而是證明同伴有價值”，
“相信相信的力量”。
滴滴打車總裁——柳青
夏華和程維、柳青都非常熟悉，她從另一個角度，給學(xué)霸們分享：
“程維一直和我說，其實心里特別不踏實，覺得自己特別幸運(yùn)，未來還要繼續(xù)完善產(chǎn)品。滴滴今年推出很多業(yè)務(wù)版塊，都不是在計劃中的，但在資本助力下開干了。柳青的出現(xiàn)，是滴滴進(jìn)階的一個關(guān)鍵點位，她是打著燈籠也不可能找到，去完成這樣使命的人，因此滴滴提前了時間，完成資本對接，沖上了行業(yè)的制高點。”
“道同”的高度使命感，創(chuàng)業(yè)像刀一樣的凌厲
目前，滴滴快的人員規(guī)模，60%以上是技術(shù)工程師，平均年齡27歲，全員持股。從曲線可以看到增長最快的是從2014年6月份到今年，一年時間高速增長，團(tuán)隊管理面臨挑戰(zhàn)。
谷師傅談到，內(nèi)部文化并沒有成體系，也還在摸索。“現(xiàn)在公司迅速擴(kuò)大到近五千人，出現(xiàn)了上下渠道堵塞，我發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略目標(biāo)，下面的員工還不知道。”未來會加強(qiáng)高管站臺，即管理層必須每個月拿出時間和一線員工面對面。
明年開始，滴滴將在內(nèi)部做程維和柳青的視頻直播，員工線上直接觀看，還可以彈幕點評。其次，建立“無秘”吐槽區(qū)，讓員工有渠道溝通，高管也能看到輿情。
那怎么保證每個產(chǎn)品都能夠迅速做起來呢？滴滴內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整類似古代兩軍對壘，順?biāo)僮冋凶冴?，然后速勝。做專車業(yè)務(wù)時，出租車團(tuán)隊一夜之間從總部到地方調(diào)了兩百多人過去，團(tuán)隊沒有怨言，也沒有什么溝通成本，全部接受調(diào)動。
“我們一直都挺苦的，2012年開始，長達(dá)三年的時間，每一天都是在打仗的狀態(tài)，曾經(jīng)無數(shù)次想放棄，但還是過來了。打仗的團(tuán)隊有狼性，說明天八點占山頭，一定拿下，不二話。”
當(dāng)天，谷師傅拿出了很多珍貴的歷史照，讓各位學(xué)霸深深震撼了。這張照片右邊是出租車事業(yè)部營銷的總負(fù)責(zé)人，當(dāng)時深圳只有兩個人去開拓市場， 2012年因為沒有什么錢，又需要讓更多人知道滴滴打車，他們就做了兩個牌子，在深圳舉著牌子掃街。“從只有二十幾人到現(xiàn)在，滴滴唯一最寶貴的關(guān)鍵詞是創(chuàng)業(yè)精神，我們希望用各種方式在內(nèi)部鼓勵創(chuàng)業(yè)精神。”
曾經(jīng)在滴滴最缺的是椅子和工位，沒搬入新大樓前，經(jīng)常三個人擠一個工位，谷師傅還跪在一個推柜前，工作過很多天。但滴滴人不覺得苦逼，現(xiàn)在出去開管理會議，還是希望定比標(biāo)準(zhǔn)要小的會議室，因為大家喜歡擠在一起，大會議室太散不聚氣。
程維曾舉過一個例子，“有一個政府事務(wù)部的同事，被約談了，被很嚴(yán)厲地批評、罵?；貋淼臅r候，我問他怎么樣。他說，聊得挺好的。為什么好呢。因為做記錄的同事，把那些嚴(yán)厲的批評一個都沒記上，講得好的全都記上了。我的同事說，我也不認(rèn)識他，但他一定內(nèi)心是支持我們的，所以在力所能及的地方支持我們。他覺得看到了希望。我們不去判斷有百分之多少的概率贏，對我們而言，99%的概率和1%的概率是一樣的，我們都必須要勇往直前。”
一流執(zhí)行力靠“all in”心態(tài)
打賭文化是滴滴強(qiáng)執(zhí)行力的顯著體現(xiàn)，程維說，他在公司基本上逢賭必輸，但是他內(nèi)心特別高興，因為輸了代表滴滴設(shè)立的不可挑戰(zhàn)的目標(biāo)都完成了（如圖）。內(nèi)部達(dá)成了一種“相信相信的力量”，說完成100萬的訂單，沒想到真做到了。
此外，阿里巴巴的破冰文化，也在滴滴得到了升級。出身阿里巴巴的程維很認(rèn)可這種文化，當(dāng)新人敞開心扉與伙伴分享一些真心話，也愿意跟大家做一些肢體接觸，那“極端”迅速拉近團(tuán)隊距離的目的就達(dá)到了。
滴滴的破冰像劇場版的真心話大冒險，谷師傅說她參加過最大的破冰是600人的會議，問一些特別私密的問題和好玩的游戲，最后大家都很high。雖然這種方法見仁見智，在滴滴內(nèi)部卻屢試不爽。
可見，“all in”成為保證滴滴一流執(zhí)行力的有效機(jī)制。騰訊大學(xué)高級顧問徐昊為學(xué)霸們點評說道，要塑造團(tuán)隊的狼性，必須先“讓你露出肚皮”。管理首先要建立信任關(guān)系，但在國內(nèi)很難。中國是圈子文化，在圈里是一套規(guī)則，傳統(tǒng)的很多手段是把你逼到圈里，讓大家爭做圈內(nèi)人。
把線下流量當(dāng)線上流量運(yùn)營
滴滴快的聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張博還給學(xué)霸們講了兩個故事，讓大家更深刻地了解到如何將戰(zhàn)略扎實落地。第一年，為了教育市場，線下團(tuán)隊非常拼命。為了避開當(dāng)時的競爭對手，滴滴選擇占領(lǐng)火車站，當(dāng)時三班倒，24小時守著。一個冬天拉了1萬輛出租車司機(jī)，北京一共有6.7萬輛，這是當(dāng)時決勝的關(guān)鍵。如果車的數(shù)量不夠，即使線上產(chǎn)品做得足夠好，乘客體驗肯定不會好。
而線下團(tuán)隊的執(zhí)行優(yōu)化到街道每幾米就放一個人和海報，見人每一句怎么說，海報每一排文字寫什么，都提前設(shè)定好。然后去測試每個步驟的轉(zhuǎn)化率，不斷調(diào)優(yōu)打磨，最后實現(xiàn)在15分鐘內(nèi)就有比較高的轉(zhuǎn)化率。
補(bǔ)貼大戰(zhàn)中“大數(shù)據(jù)”致勝
2014年4月，滴滴跟快的啟動補(bǔ)貼大戰(zhàn)，張博和團(tuán)隊每天針對用戶選擇不同面值補(bǔ)貼，進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，辨別用戶忠誠度，使得營銷效率提升了一倍，即花同樣補(bǔ)貼，能堅持比對手長一倍的時間。
當(dāng)時，滴滴一天最多燒掉上億元，結(jié)果是清洗掉很多同行，用戶量從2000萬激增到1億，和快的幾乎霸占了移動打車市場。
“這三年，每天都是一睜眼就要想生和死的問題。就像補(bǔ)貼大戰(zhàn)時，一周數(shù)據(jù)漲了50倍，但我們完全無法應(yīng)對。當(dāng)時就是拼命在和時間賽跑，我們技術(shù)團(tuán)隊60多人，7天7夜吃住在公司。這樣的壓力下，你自己都會驚訝這樣的成長速度。”
張博繼續(xù)給大家舉例說，用戶在朋友圈搶到優(yōu)惠券，表面上是隨機(jī)的，金額是靠大數(shù)據(jù)算出來的，試驗給你5塊時的行為變化，不給補(bǔ)貼的變化，提升營銷效率。
每天近千萬乘客出行的記錄是一個很有價值的數(shù)據(jù)，未來這些數(shù)據(jù)有可能連接到本地商業(yè)。滴滴在這方面投入巨大，大數(shù)據(jù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人是機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域世界級頂尖學(xué)者何曉飛。“現(xiàn)在每天會產(chǎn)生50T的數(shù)據(jù)，背后有800人的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊，這些是滴滴的核心資產(chǎn)。”
程維花時間最多的就是產(chǎn)品和人
滴滴才三年歷史，會有系統(tǒng)的文化嗎？但今天對我來說，最大的感觸是，一種巨大的顛覆感，因為滴滴人“相信相信的力量”。
他們?yōu)榱擞腥さ娜兆?，為了干成一件事，背后是?chuàng)造自己未來生活的一種資格。這就是企業(yè)文化，用一種方式讓員工相信，我們能做成一件事，這種力量足夠了。
谷師傅也跟我說，滴滴還相當(dāng)?shù)夭怀墒?，但?yōu)點是有適應(yīng)性，不是抄大公司，不是學(xué)別人的招，就根據(jù)這群人的需求，干自己的打法，反正干出來的東西，自己適應(yīng)就行了。
我老問程維，你花時間最多的是什么，他說產(chǎn)品和人，就兩件事。滴滴團(tuán)隊里，從騰訊、阿里、百度來的很多，那滴滴的企業(yè)文化是什么，這群高手來之后，形成了泡菜壇子，讓大家都有自我驅(qū)動，把天大的想法變成現(xiàn)實。
其實，企業(yè)家來學(xué)習(xí)不是為了知道滴滴有多牛，而是為了讓自己未來更牛。所以，學(xué)習(xí)不是為了知道，是為了做到。在中國當(dāng)老板，太不容易，自己出來學(xué)習(xí)，回來還要接著干，光在外面“忽悠”，回來得有人接得住，干出結(jié)果。
我單獨(dú)和程維深聊過傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)整合，這么多年服裝行業(yè)都沒有出現(xiàn)大規(guī)模并購，大家就抱著一畝三分地干，其實背后產(chǎn)業(yè)潛力巨大。
這個時代，一定是長板碰長板的時代，現(xiàn)在補(bǔ)短板，根本來不及了，企業(yè)家學(xué)習(xí)回去以后，就趕緊長碰長吧。程維說要不是春節(jié)Uber進(jìn)中國，我們也不會急于跟快的合并。如果不合并，也不可能在行業(yè)站上制高點。
這個時代，最應(yīng)該具備的是創(chuàng)業(yè)心態(tài)。學(xué)會跟80，90后，跟這個時代有顛覆性思想的人“談戀愛”，并且去跟類似企業(yè)發(fā)生關(guān)系，跟先進(jìn)的模式去談戀愛。
因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的聯(lián)接打法完全超出想象，升維和降維的交叉，是傳統(tǒng)企業(yè)無法做到的。我們到了一個聯(lián)接的時代，我們在座的企業(yè)家要想想和滴滴之間，能發(fā)生什么樣的聯(lián)接，尋找屬于自己的價值聯(lián)接點，最關(guān)鍵還是自己的悟到和得到。
